市属国企完成优化整合后，

转型发展步子迈得怎么样？

社发集团发挥市场化起步早的先发优势，以去“行政化”走“市场化”为主线，加强顶层设计，坚持创新创造，打出了深化改革“组合拳”，催生了转型发展加速度，市场化、实体化转型呈现出一派生机勃发的景象。

3月下旬，市属国企优化整合尘埃落定。社发集团乘势而上，继续往深里推、往实里改，及时启动了集团本部的机构改革与子公司的优化重组，通过对两年来运行实践的总结和日渐形成发展态势的分析，果断推行了市场取向的机构改革，以进一步培育和发展市场主体。

小总部大产业

坚持“机构向市场集中”，调整内设机构4个，把人员往市场配、产业压，改革后集团总部转型发展岗位人员编制占比达七成多。

大产业大企业

7月3日，集团召开党委会，对“五大中心”运行流程和运行规则进行研究，标志着“五大中心”的运行进入常态化、制度化、标准化。

为适应市场化发展要求，加快实体化运营步伐，建立健全“反应敏捷、灵活高效、风险可控”的市场化运营机制，从年初开始就着手了“五大中心”建设。做到“一个中心一位领导”牵头负责，相继建立了决策咨询中心、投资融资中心、建设管理中心、风险控制中心、资源配置中心，对投资项目实施全过程、全周期的有效管理，努力把投资风险降到最低、把经营效益放到最大。

与此同时，积极探索现代企业管理模式，初步构建起业务平台体系、分类授权体系、绩效管理体系、制度流程保障体系、能力提升体系等“五大体系”，对企业推行精益管理，进一步对接和深化现代企业制度。

7月下旬，社发集团《关于建立分类授权经营体系的通知》出台。这份政策性文件，是市属国企中的第一个，是社发人在市场化进程中勇于做“第一个吃螃蟹人”的一个缩影。

文件围绕“分类授权授什么”“授权后子公司如何提高行权能力”“集团怎样加强事中事后监管服务”三个问题，按照放活与管好相统一原则，提出了12条实打实的“干货”，为基层松绑，为企业添力。

文件回应子公司市场化运营中最关切、最急迫的事权诉求，明确了项目投资、资产运营、招标采购、财务管理、选人用人、薪酬管理等6方面授权事项，根据企业法人治理情况，做到成熟一个授权一个，赋予子公司更多经营自主权，使市场主体活力得到了充分释放。 

市场化转型呼唤市场化的用人和薪酬体系。

6月21日，社发集团《市场化选聘高级管理人员业绩考核与薪酬管理办法（试行）》下发实施，为市场化运营项目解决了后顾之忧。

办法明确，子公司负责高级管理人员的市场化选聘、工作业绩考核和薪酬管理工作。市场化选聘人员的薪酬与经营业绩挂勾，根据考核结果兑现。考核坚持业绩导向，经营性指标分值占比达80%。

社发置业公司负责人说：“市场化企业实行市场化薪酬，打破了‘大锅饭’，有利用吸引和留住人才，是一个提升个人价值和企业市值的双赢之举”。

深化改革

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